医美上游困境到来,品牌方如何渡过难关？
专访
在医美产业链里，医美上游多年来似乎一直处在“躺赢”生态位，90%毛利率、50%净利率，持续刺激着整个产业链。然而，随着行业发展和成熟，医美上游也正在发生深刻变化，“躺赢”是不可能了，甚至“活着”都开始成为问题。
为什么呢？
第一，供给大量增加。获批的玻尿酸超过50种、肉毒素4种、胶原蛋白5种、再生材料3种、水光微针20种、激光/射频/光子/超声等设备上百种，贴牌生产的产品也越来越多，医美上游已经越来越难引起医美机构的注意，更不要说成为医美机构的选择。
第二，需求快速萎缩。今年疫情以来，医美机构普遍经营困难，甚至开始出现大面积关门的情况。所谓“下游有难，上游必有灾”，机构越来越少，上游越来越多，需求快速萎缩后，上游竞争自然也越来越大。有设备厂家，今年在部分核心区域甚至一台设备都没有卖出。
如何看待当前医美上游市场？上游品牌方如何迎接挑战？美观君专访医美上游资深从业者张燕，详细交流。
文 / 《美业观察》龚伟 发自成都
医美上游资深从业者张燕
关于医美上游的七个问题
医美上游竞争日益激烈，如何看待？
▷ 首先，从整个行业发展趋势看，轻医美比重将逐年增加。这个趋势取决于消费人群偏好：90后、Z世代年轻人正在成为医美消费主力人群，他们更倾向无创、快速、简单、安全的医美项目。
▷ 从产品供应看，轻医美产品数量会进一步增加和丰富。比如，当前胶原蛋白、再生医美材料，已呈现快速发展势头。且绝大多数医美或医美相关的上游厂家，其研发、应用、产品的重心也在轻医美，未来将会有更多轻医美新产品面世。
▷ 从推广方式看，品牌方以To B 为主，通过教育医院端关键客户（以大B为主，即大型全国医美连锁、本地优秀医美机构），达到品牌推广目的，是B2B模式。同时，品牌方逐渐意识到教育C端消费者重要性，试图To C ；但是，C端教育投入非常大，品牌方不一定有资金和能力，只有少数大厂有实力做。
▷ 未来，会出现医美C2B模式，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。品牌方通过社交平台、电商平台、社群、机构数据等，更加注重消费者的需求和反馈，凭借越发成熟的供应链，为消费者定制产品，同时为消费者提供更便捷的购买方式。
品牌方如何让产品成为医美机构首推产品？
▷ 首先我们要思考，机构为什么要卖我们的产品？你的产品是：可为机构带来利润，可为机构带来流量，可帮助机构留住顾客，或者以上兼有。简而言之，在利润值和利润率这两个指标上，你的产品能否真正帮到机构。机构的利润，是上游和机构共同努力、共同提升品牌所带来的，而不单独是靠销售人员就能实现的。
▷ 假设你提供的是高客单价、高利润值产品，即可以给机构带来更多利润，那品牌方就需要做好机构赋能、医生培训、品牌建设等，助力机构更容易、更大量地卖出产品，机构就愿意推，比如伊妍仕。
▷ 假设你提供的是低客单价、流量型产品，即可以给机构带来更多新客，那品牌方就需要加大C端投入，成为流量型产品，且设置好服务流程、升单流程、复购流程，让消费者获得物美价廉的体验，让机构无需太多成本就实现到院和升单，机构也会愿意推，比如M22。
定位利润产品或流量产品的标准是什么？
▷ 从产品本身看，如果产品技术领先，需要品牌方持续不断做医学教育，不断更新迭代临床技术的，更适合定位成利润产品，比如再生材料。反之，如果产品技术普及，操作简单易上手，无需大量医生教育，适合复购和走量，应该定位成流量产品，比如微针类产品。
▷ 从产品生命周期看，假设国际市场上该产品已经过时间检验，产品性能稳定，安全和临床疗效都俱佳，那么适合定位高端，比如乔雅登。反之则定位成流量产品。
▷ 从投资价值看，首先分析产品本身和产品生命周期，然后结合公司战略。如果公司要长远发展，做持续品牌塑造、技术赋能、价值维护，定位成利润产品。反之，公司是捕捉市场热点、短平快经营，则定位成流量产品。
产品推广，选直营团队还是代理模式？
▷ 这个问题和前面问题是关联的。产品定位决定推广模式：产品是利润产品，更适合直营团队。只有直营，才更可能持续提供医学、运营、销售等培训，才更可能持续提供市场推广、品牌建设等。
▷ 产品是流量产品，更适合代理模式。代理模式，更有利于快速铺面，提高运转效率。
产品如何定价？
▷ 定价不是单纯定售价，而是要看复合价值，医生技术的价值、品牌的价值、研发的价值等。例如，需要一定临床技术的产品，要核算出医生技术培训的成本；需要建设品牌的产品，要核算出医院陈列、物料、消费者教育的成本；经历过自主研发的产品，要核算出研发、产线等前期成本的分摊。
▷ 在消费者眼中，成本一般是指产品的生产成本，但实际医疗服务中给消费者的价值并不仅仅是生产成本对应的价值，而是生产、技术、服务、品牌等综合成本对应的综合价值。只有综合价值，才能给消费者提供更优质的体验，符合这种条件的产品，定价就应该高。
▷ 反之，有些品牌方提供的基本就是生产成本对应的价值，这时产品定价就应该低。而且，即使一开始定价高，随着发展价格也会回归价值，高价也会回到低价。
▷ 价格和价值对等，市场是公平的。
产品应该广覆盖医美机构还是集中在TOP医美机构？
▷ 这个要从产品属性、商业模式、医院经营管理三个维度来看。
▷ 高技术含量的产品，对应着高客单、高价值、高利润，更适合走TOP医美机构。通常，TOP机构具有医生优势、财务优势、客户量优势，有能力把产品卖好。同时，还可以达到大B to 小B目的。反之，适合广覆盖模式。
▷ 从商业模式看，TOP医院看重“人无我有、人有我精、人精我廉”的三阶段差异化运营，中小机构更多时候是追随者。因此，如产品具备特色，起步阶段更适合集中在TOP机构。
▷ 从医院经营管理的角度，以RFM模型来看，大M项目，适合走头部医院，大F项目适合广覆盖。
医美商业模式，是否还会转变？
▷ 时代一直在变，新的经济环境、新的消费需求、新的技术和产品，都将影响医美未来商业模式。
▷ 当前，中国医美市场渗透率相对来说总体较低。我有个预判，当中国医美市场渗透率突破10个百分点，B端市场互联网广告拓客方式会从CPC模式大幅转变为CPM模式，如果机构品牌声量更大，机构售卖效率将更加精准、高效。
▷ 此外，医美行业有着独特的医疗服务属性，医生价值在未来医美商业模式中，应当得到更好的尊重，并扮演更关键的角色。未来医美新产品如何与医生价值结合，将是重要发展方向，而这一商业模式的成功发掘，将助力医美现象级公司的诞生。
总结
▷ 拿到械III就等于拿到印钞机的时代，已经过去了。
▷ 接下来，医美上游品牌方也需要升级认知、完善团队、储备资金、全面提升，才能成功渡过医美上游深刻而剧烈的变革期。
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